A los directivos se les supone el compromiso, pero cada vez se espera -y se precisa- un mayor compromiso del resto de trabajadores con el proyecto de empresa. La verdad es que, cuando se intenta conseguir, no siempre se acierta. Mientras haya una sensible y bien notoria distancia entre el “nosotros” y el “ellos” en las empresas, no puede esperarse que los compromisos respectivos sean comparables. Las empresas más inteligentes han optado por reducir la distancia a que nos referíamos, e intentar compartir la imagen del futuro deseado, para que constituya una meta colectiva. Obviamente, esto sólo es posible desde la autenticidad, la integridad y el ejemplo de los buenos directivos, que son muchos. Un buen directivo sabe cómo ganar la adhesión y el compromiso de sus colaboradores, cómo conseguir su mejor rendimiento y cómo crear un clima de satisfacción profesional. No hace falta recordar que la perseguida prosperidad pasa por la sinergia organizacional; pero también parece obvio que unos trabajadores emocionalmente separados del proyecto de empresa no van a asumir un compromiso intrínseco con los resultados colectivos.
Al hablar del grado en que cada uno de nosotros contribuye a los resultados de la organización (y aun partiendo de una supuesta sintonía entre el perfil competencial del puesto y el de la persona que lo ocupa), parece que lo relacionamos con elementos como la satisfacción profesional, la motivación, la inteligencia, el talento, el conocimiento, la diligencia y el compromiso. Aunque, a primera vista, pudiera parecer que todos estos conceptos (y probablemente otros que no hemos citado) apuntan al mismo norte, algunas reservas nos surgen. Porque no cabe asimilar necesariamente el talento al alto rendimiento, ni se puede deducir que una elevada satisfacción profesional coincida siempre con una extraordinaria motivación o contribución a resultados, ni creemos que la inteligencia se ponga siempre al servicio de la organización, ni el conocimiento vence siempre a la ignorancia, ni podemos asegurar que una visible insatisfacción vaya a generar siempre un bajo rendimiento.
El compromiso intrínseco
Pero el compromiso (tal vez más que la propia motivación) sí parece un eficaz catalizador del rendimiento; por eso no puede sorprender que a menudo se formule como destacado valor corporativo en grandes empresas: innovación, orientación al cliente, compromiso con los resultados… Obviamente, hemos de tener claro, en cada momento, con quién nos comprometemos y a qué. Cabe, desde luego, distinguir niveles generales de compromiso: “me pagan, trabajo”; “me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”; “me parece un proyecto estimulante y quiero formar parte de él”… Esta última reflexión se relaciona con lo que denominamos “compromiso intrínseco”. Hemos de convenir en que el compromiso -como la motivación- es más profundo y determinante cuando genera voluntad intrínseca (exenta de “impurezas”), más allá del cumplimiento. Este sentimiento ha de modelar nuestro esfuerzo cotidiano; no se trata de un compromiso personal con el jefe (o jefes), sino del compromiso de ambos -de todos- con el proyecto de empresa y sus exigencias diarias. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte. Acertada o no la analogía, debemos atender al compromiso con el corto y el largo plazo, porque también nuestro rendimiento debe ponerse al servicio del presente y el futuro.
Una digresión
Por muy musicales y celestiales que parezcan nuestras palabras anteriores, no se nos escapa que, tanto directivos como trabajadores, pueden parecer muy comprometidos con sus empresas sin que ello les impida buscar legítimamente otra, en que gozen, por ejemplo, de mayor poder o mayor beneficio económico. Pero las fugas también pueden estar lógicamente relacionadas con falta de confianza en el futuro de la empresa, o falta de sintonía con la Dirección. Si un individuo (equivocado o no) disiente de las ideas de la Dirección, no puede sentirse muy a gusto en la organización; en este caso, a veces lo que parece compromiso es simplemente sumisión o acatamiento. Ya se ve que la Dirección no sólo debe tener buenas ideas o estrategias, sino también comunicarlas de forma convincente al resto de la organización, si es que busca el compromiso colectivo. La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo y puede también bloquearlo o sofocarlo, incluso con mayor o menor conciencia de ello.
Compromiso y rendimiento
No cabe esperar un elevado rendimiento construido sobre esfuerzos desalineados; sabemos que no se trata tanto de trabajar mucho, como de trabajar bien en la dirección establecida y generando los resultados deseados: si estuviéramos convencidos de que nuestro trabajo es bueno, está bien orientado, contribuye a los resultados y goza de reconocimiento, eso realimentaría nuestro compromiso y nuestra motivación, en beneficio del rendimiento. Obviamente también estaríamos más satisfechos.
Se diría que acabamos de reformular la “Teoría Y” de Douglas McGregor (entre cuyos pupilos, como recordará el lector, se halló Warren Bennis, gran gurú del liderazgo en la empresa). Visto así, parecería que, más que alentar el compromiso de sus personas, las empresas bien organizadas habrían de cuidarse de no desalentarlo: algo así sostiene, con su habitual ironía, Scott Adams, cuando nos habla de la motivación. No obstante, y como por otra parte nos sugiere Daniel Goleman en “Working with emotional intelligence”, las empresas que carecen de referencias explícitas (visión, misión, valores, estrategia, etc.), dejan poco espacio al compromiso trascendente de sus personas. En efecto, como muchas organizaciones saben bien, el compromiso emocional intrínseco pasa por un atractivo proyecto de empresa, formulado con autenticidad, y abierto al diálogo; y pasa también por un reflejo riguroso de todo ello en la actuación cotidiana: la falta de autenticidad daría al traste con el compromiso colectivo. Digamos ya que, con sus ingredientes de lealtad, proactividad y subordinación a los intereses colectivos, el compromiso con los resultados parece constituir un elemento clave para la mejora del rendimiento, la competitividad y la prosperidad.
Dimensiones del compromiso
Profundizando más en el significado del compromiso intrínseco, creemos que este sentimiento intrapersonal genera actitudes y comportamientos englobables en dimensiones como las siguientes: Espíritu de pertenencia.
Responsabilidad.
Proactividad.
Afán de superación.
Tanto para directivos como para trabajadores, el espíritu de pertenencia supone someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos. Supone también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos.
Al hablar de responsabilidad, intentamos referirnos a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad, la autenticidad, y la coherencia. Esta dimensión del compromiso es también deseable en todas las personas de la organización, aunque resulte fundamental en el personal directivo, que es objeto de observación permanente.
Cuando hablamos de proactividad (lejos de la reactividad y más allá de la preactividad) como contribución al futuro que buscamos, estamos pensando en actitudes y atributos tales como la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Todo esto puede apuntar más al personal directivo, pero es igualmente deseable en todos los miembros de la organización, cada uno desde su puesto de trabajo.
Y finalmente, cuando nos referimos al afán de superación, lo vemos compuesto de rasgos tales como la autocrítica, la mejora continua, el aprendizaje permanente, el deseo de logro y la receptividad al feedback. Cada individuo, desde su puesto en la organización, ha de participar de este afán en beneficio colectivo. El compromiso nos mueve, por consiguiente, al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas.
